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天津城投集團(tuán)，國內(nèi)最大城投集團(tuán)，由天津市政府于2004年直接批準(zhǔn)成立，專司重大城市基礎(chǔ)設(shè)施的融資、投資、建設(shè)、運(yùn)營職責(zé)，通過培育上市公司，發(fā)行企業(yè)債券、吸引戰(zhàn)略投資者等途徑，募集城建資金，運(yùn)用政府授予的特許經(jīng)營權(quán)經(jīng)營城建資產(chǎn)。十余年來，累計(jì)完成基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資近4000億元，創(chuàng)利200余億元。截至2020年9月末，集團(tuán)合并資產(chǎn)總量8574億元，凈資產(chǎn)2850億元，營業(yè)收入103.29億元，凈利潤7.44億元。綜合實(shí)力位居天津市大型國有非金融企業(yè)之首，入名中國服務(wù)業(yè)企業(yè)500強(qiáng)、中國企業(yè)效益200佳。

天津城投集團(tuán)自2014年開展資金管理項(xiàng)目論證，摸底了下屬近百家成員公司，調(diào)研了天津地區(qū)的主要國有企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了當(dāng)前管理中的不足，主要表現(xiàn)在：

1、 資金管控主要依靠資金日報(bào)來進(jìn)行管理，但日報(bào)數(shù)據(jù)來源于層層手工上報(bào)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性較低；

2、 資金預(yù)算管理較粗，目前只實(shí)現(xiàn)了年預(yù)算和季度預(yù)算的管理，并主要以事后核對為主，缺乏過程管理與精細(xì)化管理機(jī)制；

3、 合作銀行廣泛，全集團(tuán)合作銀行近百家，擁有賬戶近千個(gè)，大量銀企業(yè)務(wù)依賴于人工網(wǎng)銀及柜臺處理，人工效能較低；

4、 資金利用率降低，由于缺乏有效的手段支撐，資金調(diào)度主要依賴于人工線下溝通，資金浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，財(cái)務(wù)成本高居不下。

在這種情況下，借鑒國內(nèi)先進(jìn)的管理理念和同行業(yè)的信息化經(jīng)驗(yàn)，搭建符合天津城投集團(tuán)特色的可持續(xù)發(fā)展的資金管理平臺，很快就被提升了日程。

1、項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)

經(jīng)過前期的充分調(diào)研與學(xué)習(xí)，天津城投集團(tuán)結(jié)合調(diào)研單位在實(shí)現(xiàn)資金管理過程中遇到的各類問題、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以及未來成立財(cái)務(wù)公司的遠(yuǎn)期目標(biāo)，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行了梳理，并對涉及集團(tuán)本部及子公司財(cái)務(wù)、融資業(yè)務(wù)進(jìn)行了劃分：

(1) 預(yù)算管理，主要包括：預(yù)算制定及調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行情況分析、預(yù)算審核等。

(2) 資金管理，主要包括：資金籌集、資金調(diào)撥、債務(wù)償還、對外擔(dān)保及信息披露等。

(3) 會計(jì)核算，主要包括：賬務(wù)處理、報(bào)表編制、成本核算、稅務(wù)籌劃、決算管理等。

結(jié)合天津城投集團(tuán)當(dāng)前的財(cái)務(wù)融資管理的現(xiàn)狀以及未來發(fā)展的需求，同時(shí)參考企業(yè)財(cái)務(wù)中心發(fā)展的一般趨勢，天津城投集團(tuán)最終制定的管理模式為：全過程管控資金，推行全面預(yù)算，監(jiān)督指導(dǎo)會計(jì)核算的上下聯(lián)動模式。

2、財(cái)務(wù)組織架構(gòu)調(diào)整

天津城投集團(tuán)將財(cái)務(wù)部、融資部合并組建集團(tuán)財(cái)務(wù)中心，集團(tuán)全部下級企業(yè)的財(cái)務(wù)融資部門為財(cái)務(wù)中心的成員單位。在集團(tuán)財(cái)務(wù)中心形成集團(tuán)整體資金池，完成對資金的借、用、管、還。

集團(tuán)財(cái)務(wù)中心工作職能：

天津城投集團(tuán)按照“全過程管控資金，推行全面預(yù)算，監(jiān)督指導(dǎo)會計(jì)核算”的財(cái)務(wù)中心模式，細(xì)化具體管理職能劃分如下：

(1) 賬戶管理：對成員單位開立銀行賬戶的申請、變更、撤銷等進(jìn)行審批，對賬戶信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)等。

(2) 資金監(jiān)管：通過銀企直聯(lián)及網(wǎng)銀系統(tǒng)，實(shí)時(shí)掌握各成員單位各賬戶的資金動向，每日自動生成各類資金日報(bào)表，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。

(3) 資金調(diào)撥：通過支付結(jié)算平臺，實(shí)現(xiàn)資金靈活調(diào)撥，按需調(diào)劑資金。各類支付通過網(wǎng)上辦理，統(tǒng)一對外結(jié)算管理，節(jié)省往來銀行送票的過程。

(4) 預(yù)算管理：通過資金預(yù)算管理平臺，按照預(yù)定的預(yù)算周期，編制、調(diào)整資金預(yù)算，并通過與支付系統(tǒng)的掛接，實(shí)現(xiàn)按預(yù)算控制對外付款，同時(shí)真實(shí)反映各成員單位的預(yù)算執(zhí)行情況，為考核提供依據(jù)。

(5) 資金歸集：通過在資金結(jié)算中心建立各家銀行的總賬戶，可實(shí)現(xiàn)每日對各成員單位的資金按照銀行進(jìn)行歸集。通過與預(yù)算管理平臺的掛接，實(shí)現(xiàn)按預(yù)算周期撥付成員單位所需資金。

(6) 代理支付：在實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算及資金歸集的基礎(chǔ)上，由財(cái)務(wù)中心通過銀企直聯(lián)或網(wǎng)銀系統(tǒng)代成員單位支付各類款項(xiàng)。

(7) 成本管理：通過成本管理平臺，系統(tǒng)可自動測算資金占用的成本并對資金成本進(jìn)行合理性分析。

(8) 融資管理：按照資金預(yù)算，制定融資計(jì)劃，統(tǒng)籌融資，確保資金及時(shí)足額到位，并做好后續(xù)管理工作。

(9) 還款管理：通過對信貸業(yè)務(wù)全程的電子化管理，對貸款申請、合同、放款、計(jì)息、還款等過程實(shí)現(xiàn)管理，并生成各類資金報(bào)表。

指導(dǎo)成員單位會計(jì)核算工作，提升集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理水平。

3、項(xiàng)目推進(jìn)過程

第一階段（2015年—2016年）：資金結(jié)算中心

第一階段主要工作內(nèi)容：

(1) 通過整體設(shè)計(jì)、分布實(shí)施的項(xiàng)目實(shí)施理念，明確集團(tuán)資金管理藍(lán)圖，規(guī)劃整體行動方案；

(2) 完善現(xiàn)有的資金管理體系，初步搭建一個(gè)可升級擴(kuò)展的平臺系統(tǒng)；

(3) 通過信息化手段，實(shí)現(xiàn)對全集團(tuán)資金的實(shí)時(shí)監(jiān)管；

(4) 通過信息化手段，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)支付平臺的建設(shè)。

第二階段（2017年—2018年）：資金運(yùn)作中心

第二階段主要工作內(nèi)容：

1、建立集團(tuán)資金池，形成集團(tuán)內(nèi)部的資金沉淀；

2、完善細(xì)化現(xiàn)存的預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算對資金支付的有力控制；

3、完善細(xì)化現(xiàn)存的融資管理體系，逐步實(shí)現(xiàn)統(tǒng)貸統(tǒng)還方式的融資模式；

4、加強(qiáng)集團(tuán)資金分析預(yù)測能力，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策提供相關(guān)依據(jù)；

5、建設(shè)資金系統(tǒng)的外圍通道，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的一體化管理；

6、為下一階段的財(cái)務(wù)公司成立打下夯實(shí)基礎(chǔ)。